Mary ma Dyrektora, który przychodzi KAŻDEGO DNIA między 9 a 10, kiedy jej zespół powinien być na miejscu o 8. Chociaż szef, Dyrektor Wykonawczy, rozmawiał z tą osobą, spóźnienia nie ustają. Ponieważ dyrektorce tej pozwala się przychodzić codziennie późno, ma to wpływ na morale w dziale. Według Mary nikt nic nie mówi dyrektorowi, ponieważ "...nie chcemy, żeby nam to wytykano". Inni zostali wypchnięci przez naszego E.D., więc nie mamy odwagi się odezwać."
Niestety, Mary nie jest osamotniona w byciu świadkiem złego zachowania ze strony kierownictwa.
W przeprowadzonym niedawno badaniu poprosiliśmy 1335 pracowników o ujawnienie istotnej słabości ich szefa - takiej, którą wszyscy znają i o której dyskutują potajemnie między sobą, ale nie bezpośrednio ze swoim przełożonym. Zadanie tego pytania było jak otwarcie bramy powodziowej dla informacji o tym, jak źle zachowują się menedżerowie. Ośmiu na dziesięciu uczestników odpowiedziało, że ma jakiś barwny "otwarty sekret" na temat zachowania swojego szefa.
Według naszych respondentów do pięciu największych słabości, które mają szefowie, ale o których nie wiedzą, należą
- Przytłoczony i nieadekwatny
- Słaby słuchacz
- Stronniczy i niesprawiedliwy
- Zdystansowany i oderwany od rzeczywistości
- Zdezorganizowany i zapominalski
To oczywiste, że ludzie są bardzo sfrustrowani swoim szefem, a mimo to nie czują się bezpiecznie ani nie są w stanie przekazać swojemu menedżerowi informacji zwrotnej. Więc zamiast mówić o tym głośno, dają upust sobie nawzajem. Zasadniczo, wszyscy są świadomi i poirytowani niedociągnięciami szefa - wszyscy, z wyjątkiem szefa.
Ale dlaczego informacja zwrotna jest tak jednostronna? Według naszego badania, główne powody, dla których ludzie zgłaszają milczenie w całym biurze, są bardzo zróżnicowane. Niektórzy obawiają się, że wypowiedzenie się obrazi ich przełożonego, inni mówią, że spowoduje to odwet szefa lub zaszkodzi ich karierze. Wiele osób uważa, że kultura ich miejsca pracy nie sprzyja ujawnianiu obaw i frustracji. Wreszcie, duża część osób miała po prostu braki w umiejętnościach - nie wiedziała, co powiedzieć lub jak poruszyć tę kwestię.
Ale niezależnie od powodów, dla których trzymano język za zębami, milczenie jest symptomem kryzysu odpowiedzialności, który ogarnia korporacje w Ameryce. Kryzys ten nie tylko propaguje złe zachowania, ale również niszczy wyniki.
Dzieje się tak dlatego, że zdrowie każdej organizacji, zespołu czy związku jest funkcją średniego czasu, jaki upływa od momentu, kiedy ludzie rozpoznają i omawiają problemy. W zdrowych zespołach, kiedy ludzie coś widzą, mówią o tym. W słabych zespołach problemy z wydajnością, obawy i błędy pozostają bez kontroli, co w końcu prowadzi do erozji wyników i relacji. Aby poprawić zdrowie i sukces każdego zespołu, należy skrócić czas pomiędzy tym, kiedy ludzie coś widzą, a tym, kiedy coś mówią.
Dobra wiadomość jest taka, że istnieje kilka umiejętności, które ludzie mogą wykorzystać, aby skonfrontować się z niewłaściwie zachowującym się menedżerem i zmniejszyć lukę w odpowiedzialności. Umiejętności te pomagają ludziom stawić czoła dyskusjom na temat wydajności, a jednocześnie zachować relacje i wyniki:
- Najpierw popracuj nad sobą, a dopiero potem nad szefem. Opanuj swoje emocje, szukając odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób możesz przyczynić się do powstania problemu. Nie chodzi o to, że szef nie ma wad; chodzi o to, że większość ludzi ma tendencję do wyolbrzymiania problemów szefa i ignorowania tego, jak oni sami mogą się do nich przyczyniać.
- Przeprowadźwłaściwą rozmowę. Większość ludzi myśli, że przekazuje swojemu szefowi informacje zwrotne, ale nie udaje im się dotrzeć do prawdziwej kwestii, która ich dotyczy. Na przykład, jeśli Twoim podstawowym zmartwieniem jest to, że szef Cię nie szanuje lub że nie ufasz swojemu szefowi - musisz znaleźć sposób, aby omówić tę kwestię bez omijania jej.
- Zacznij od bezpieczeństwa. Powiedzenie szefowi, że mu nie ufasz, może być trudne. Ale jest to całkowicie możliwe bez zerwania relacji, jeśli pomożesz swojemu szefowi poczuć się bezpiecznie. Ludzie czują się psychologicznie bezpieczni, kiedy wiedzą, że dbasz o ich interesy i szanujesz ich. Zacznij od: "Mam pewną sprawę, którą chciałbym omówić. Jest to dla mnie ważne, ale jest to również coś, co moim zdaniem pomoże mi pracować bardziej efektywnie. Czy mogę to z tobą omówić?".
- Najpierw fakty. Nie zaczynaj od ostrych osądów i niejasnych wniosków. Na przykład: "Nie ufam ci" lub "Masz bzika na punkcie kontroli". Zamiast tego, zacznij od faktów. Pozbądź się osądzającego lub prowokującego języka i bądź konkretny. Na przykład: "Po tym, jak na spotkaniu w dziale kadr powiedziałeś mi, że chcesz mnie awansować, dwie osoby z tego spotkania napisały do mnie e-mail i zapytały, dlaczego nie zostałem przez ciebie polecony".
O autorze: Joseph Grenny jest czterokrotnym autorem bestsellerów New York Timesa, mówcą kluczowym oraz wiodącym naukowcem społecznym zajmującym się efektywnością biznesową. Jest współzałożycielem VitalSmarts, firmy szkoleniowej dla liderów z pierwszej dwudziestki. Przez trzydzieści lat Joseph wygłaszał porywające przemówienia na najważniejszych konferencjach, w tym na Światowym Forum Biznesu HSM w Radio City Music Hall. Prace Josepha zostały przetłumaczone na dwadzieścia osiem języków, są dostępne w trzydziestu sześciu krajach i przyniosły rezultaty dla 300 z listy Fortune 500.
